Die analytische Bestimmung des Gehalts

von Tim Böger, Geschäftsführer von Compensation Partner

Wenn eine Stelle bewertet und eine Vergütungshöhe festgelegt werden soll, muss eine Vielzahl verschiedener Faktoren berücksichtigt werden. Damit nicht genug – jede Variable wird unterschiedlich eingestuft. Darüber hinaus bestimmen auch das Angebot und die Nachfrage die Höhe des Gehalts.

Arbeitgeber möchten einerseits eine möglichst kostengünstige Lösung finden, andererseits aber auch die Motivation der Beschäftigten durch ein in sich stimmiges Entgeltsystem aktiv steigern. Nur so können Talente auf dem Arbeitsmarkt gewonnen und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Das Wissen um die wesentlichen Einflussgrößen und deren Wirkung auf das Vergütungsniveau hilft dabei, die Gehaltsniveaus des Wettbewerbs besser einschätzen zu können. Leider sind Gehälter nicht transparent, weswegen viele Unsicherheiten in Bezug auf Einflussgrößen und deren Wirkung auf das Vergütungsniveau bestehen.

Naturgemäß haben Arbeitgeber einen besseren Überblick über das Gehalt als Arbeitnehmer/-innen, da sie über Vergleichswerte aus dem eigenen Unternehmen verfügen. Sie können sich also innerhalb der unternehmensinternen Vergütungssystematik relativ sicher bewegen. Allerdings stößt dieses Wissen bei einer marktgerechten Vergütung außerhalb des eigenen Unternehmens oder beim direkten Wettbewerb schnell an Grenzen. Das gilt besonders dann, wenn dieser an anderen Standorten zu Hause ist, einer anderen Größenklasse angehört oder der Stelle einen anderen Wert beimisst.

In diesem Artikel möchten wir auf die Einflussfaktoren Firmengröße, Berufserfahrung, Ausbildung, Leitungsspanne und Branche eingehen. In der Praxis beeinflussen sich alle Parameter aber auch gegenseitig. Ein sicheres Ergebnis für eine konkrete Bewertung kann nur entstehen, wenn alle Parameter gleichzeitig berücksichtigt werden. Im zweiten Teil möchten wir deshalb ein Modell vorstellen, das bei uns seit vielen Jahren erfolgreich für die Stellenbewertung eingesetzt wird.

Je höher der Bildungsgrad, desto lukrativer auch das Gehalt. Laut einer Analyse von Compensation Partner erhält eine Fachkraft mit akademischen Hintergrund bis zu 70 Prozent mehr Geld als eine Kollegin oder ein Kollege ohne Studienabschluss. Bei Führungskräften liegt der Gehaltsunterschied bei bis zu 30 Prozent.

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich beruflich weiterentwickeln und damit auch mehr verdienen möchten, sollten deshalb Weiterbildungsmöglichkeiten wahrnehmen. In vielen Fällen unterstützt das eigene Unternehmen ein solches Vorhaben, da es von der höheren Bildung langfristig profitiert. An Angeboten mangelt es nicht: Fachkräfte mit Abitur können via Fernstudium ihren Bachelor- oder Masterabschluss nachholen – ein/-e Geisteswissenschaftler/-in kann in Teilzeit ein MBA-Studium absolvieren und sich so die nötigen Grundlagen der Betriebswirtschaft sowie weitere Expertise aneignen. Mit einem höheren Bildungsgrad werden neben den Aufgabenfeldern auch die Komplexität und die zu tragende Verantwortung erweitert.

Wie sich die Ausbildung auf das Gehalt auswirkt, zeigt folgende Grafik:

Ein weiterer und sehr wichtiger Faktor für die Gehaltshöhe ist die Berufserfahrung. Jüngere Beschäftigte müssen sich praktisches Wissen und das nötige Know-How erst aneignen, betriebliche Abläufe verinnerlichen und sich so in die Berufswelt einleben. Das kostet Zeit, erfordert Betreuung und Ressourcen. Erfahrene Berufstätige arbeiten in der Regel schneller und finden sich einfacher zurecht. Zudem können sie je nach Branche und Berufsfeld zügiger mit entsprechenden Instrumenten, Software und Tools arbeiten, ohne diese vorher in einem längeren Prozess erlernen zu müssen. Somit sind sie sicherer und routinierter in ihrem Job.

Allerdings ist echte Berufserfahrung nicht immer ganz einfach zu messen. Nicht jedes Berufsjahr bedeutet relevante Erfahrung und nicht jedes Lebensjahr geht einher mit einem wachsenden Erfahrungsschatz.

Unsere Vergütungsberater von Compensation Partner betrachten aus diesem Grund die „potenzielle Berufserfahrung“. Diese errechnet sich aus Lebensalter minus sechs Vorschuljahren und abzüglich der Ausbildungsjahre.

Für einen besseren Überblick zeigen wir hier die Gehaltsentwicklung in Korrelation zum Alter:

Einer der entscheidenden Faktoren der Vergütung ist das Unternehmen und dessen Größe. Dabei geht es um Umsatz und die Anzahl der Beschäftigten. Wir verwenden die Mitarbeiteranzahl, da diese Kennzahl den Einfluss der Unternehmensgröße auf das Gehalt zuverlässiger wiedergibt als der Unternehmensumsatz. Letzterer sagt als Faktor isoliert nicht genug aus und klammert vor allem den Brancheneinfluss aus. Große Handelsketten erwirtschaften zum Beispiel überproportional hohe Umsätze – allerdings sind die Gehälter der Beschäftigten im Verhältnis zu anderen Sektoren wie beispielsweise der Pharma- oder der IT-Branche geringer.

Ausgehend von einem Kleinstunternehmen (einer oder bis zu fünf Mitarbeiter) kann sich das Gehalt in einer Firma mit über 20.000 Mitarbeitern um bis zu 85 Prozent steigern. Dabei können die Funktion, die Tätigkeit und die Jobbezeichnung identisch sein. Demnach wird eine Sekretärin oder ein Sekretär in einem Großkonzern deutlich mehr verdienen als ihre Kollegin oder ihr Kollege in einer kleinen Agentur.

Für die Abhängigkeit von der Firmengröße spielen Ausbildung oder Führungsverantwortung grundsätzlich eine nur sehr geringe bis keine Rolle. Das heißt, dass die Darstellung der Gehaltskurve über die Firmengröße bei gut ausgebildeten Beschäftigten nicht anders als bei weniger ausgebildeten verläuft – dies gilt auch für Führungskräfte.

Dagegen fällt die Spreizung bei verschiedenen Stellen unterschiedlich aus. So ist die Entwicklung bei generell hoch bezahlten Stellen (Projektleitung, Ärzte bzw. Ärztinnen, Business Development Manager/-innen etc.) deutlich stärker als bei einfachen (z.B. Pflegepersonal, Verkäufer/-innen im Einzelhandel, Reinigungspersonal und weitere Berufe im Gewerbe).

In der folgenden Kurve sind alle Stellentypen enthalten:

Wie bereits erwähnt, übt die Branche einen großen Einfluss auf das Gehalt aus. Zu den schwächeren Bereichen zählen traditionell die Medien oder der Werbe- und Kreativsektor. Im Maschinenbau, der Pharmazie oder der Automobilindustrie werden hingegen die höchsten Löhne gezahlt. Laut unserer letzten Branchenuntersuchung verdienen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Maschinenbau am meisten. 

Es gibt aber auch Ausnahmen: Bei der Besetzung von Stellen, die ohne besonderes Branchen-Know-How auskommen, stehen alle Sektoren miteinander im Wettbewerb, was den Einfluss etwas dämpft.

Eine große Einflussnahme auf das Vergütungsniveau hat die Leitungsspanne. Erfordert die neue Stelle Personalführung, spielen die Anzahl der zu leitenden Kolleginnen und Kollegen eine bedeutende Rolle. Auch hier gilt: Je mehr Personen zum Team gehören, desto mehr Verantwortung besteht und desto höher fällt das Gehalt aus.

Wir wissen nun, dass zahlreiche Faktoren eine Rolle für die Gehaltshöhe spielen. Doch wie können alle gleichzeitig berücksichtigt werden? Für viele Personalverantwortliche stellt dies keine leichte Aufgabe dar. Es gibt Positionen und Berufe, die spezielles Fachwissen und Kompetenzen erfordern und dennoch den gleichen Titel tragen.

Am einfachsten wäre es, die Rahmendaten einer Stelle in eine Maschine zu werfen und anschließend ein entsprechendes Einkommen zu erhalten. Voraussetzung hierfür ist eine große Datenmenge von Vergütungsinformationen. Neu ist diese Idee nicht und spezielle Bewertungsmethoden sind bereits vorhanden. Viele analytische Stellenbewertungsverfahren fußen letztendlich auf dem in den 1950er Jahren entwickelten „Genfer Schema“. Wir bieten dagegen ein modernes Verfahren an, das wir eigenständig entwickelt haben.

Das Modell beinhaltet vier Funktionsgruppen: Wissen und Denkpotenzial (z.B. Ausbildung, Erfahrung, Komplexität, Strategie), Sozialkompetenz (Führung, Koordination, Kommunikation und Interaktion), Verantwortung (Budgetverantwortung, Umsatzverantwortung und Entscheidungsrahmen) und körperliche Belastung (Physis und psychische Belastungen).

Die einzelnen Gruppen werden wiederum in unterschiedliche Kriterien unterteilt:

Dieses Kriterium bewertet die Anforderungen der Aufgabe an das angeeignete Wissen vor der Besetzung einer Stelle und die notwendige Berufserfahrung, die für die Erfüllung der Aufgabe typischerweise vorhanden sein muss. Es beschreibt die geforderten Fähigkeiten in Bezug auf strukturiertes Denken und wissenschaftliches Arbeiten, die Tiefe von ausbildungsspezifischen Kenntnissen sowie den notwendigen Umfang der praktischen Anwendung dieser Fähigkeiten und Kenntnisse in der Berufspraxis. Somit benennt es im Grunde die Fähigkeit, stellenspezifische Probleme zu identifizieren, durchdenken, beschreiben und Lösungen zu erarbeiten.

Dieses Kriterium beschreibt die Komplexität und den strategischen Einfluss einer Stelle. Je eigenständiger die Aufgabe gelöst werden muss und je komplizierter die Lösung ist, desto höher ist die Anforderung an die Stelleninhaberin beziehungsweise den Stelleninhaber. Dieses Kriterium beschreibt den notwendigen Überblick und die geforderte Tiefe und Detailkenntnis, mit denen Probleme identifiziert, durchdacht und gelöst werden müssen. Es ist eng verknüpft mit den Anforderungen an das Denkpotenzial.

Der Wert dieser Anforderungen kann aus folgenden Parametern abgeleitet werden:

1. Inhalte der Aufgaben (operativ beziehungsweise strategisch)
2. Zeitraum, in dem die Ergebnisse der Aufgabenerfüllung sichtbar werden oder sichtbar werden können
3. Kontrollmöglichkeiten der Arbeit des Stelleninhabers durch übergeordnete Stellen

Führungs- und Koordinationskompetenzen sind insbesondere für leitende Positionen ein erheblicher Gehaltsfaktor. Sie spielen aber natürlich auch bei Projektleitungstätigkeiten eine wesentliche Rolle.

Die Bewertung dieser Anforderungen ergibt sich aus folgenden vier Parametern:

1. Leitungsspanne
2. Umfang von und Restriktion durch Rahmenbedingungen, die beide mit steigender Firmengröße zunehmen
3. Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter und das Anforderungsniveau derer Stellen
4. Art der Führung (disziplinarisch versus fachlich)

Wie bereits oben erwähnt, steigt mit wachsender Leitungsspanne die Schwierigkeit der Führung und damit auch die Delegations- und Koordinationsanforderung. Ebenso wächst die Notwendigkeit, sich vom Detail auf den Gesamtzusammenhang zu konzentrieren und als Vorbild zu führen. Die Anforderung an die Detailkenntnis nimmt ab – die Anforderung an den Überblick über Gesamtzusammenhänge wird dagegen größer.

Der Unterschied von der fachlichen zur disziplinarischen Führung ist erheblich. Eine fachliche Führungskraft ist nicht die letzte Instanz in den wesentlichen Bestandteilen des Beschäftigungsverhältnisses. Damit werden von Seiten der Geführten geringere Anforderungen an die fachliche Führungskraft gestellt.

Dieses Kriterium bewertet die Anforderungen der Aufgabe an die Kommunikations- und Interaktionskompetenzen.

Die Anforderungen werden aus folgenden Parametern abgeleitet:

1. Quantitative Anforderung an Kommunikation und Interaktion
2. Formale Art der Interaktion
3. Inhaltliche Art der Interaktion
4. Kulturelle Art der Interaktion

Mit zunehmender Häufigkeit der Kommunikation wachsen in der Regel deren Anforderung und damit auch der Stellenwert. Die Form der Interaktion reicht von der direkten 1:1-Kommunikation im einfachsten Fall bis hin zur Motivation und Überzeugung von großen Gruppen. Darüber hinaus beinhaltet sie zwischengeschaltete und nicht direkt oder gar nicht beeinflussbare Medien.

Die inhaltliche Anforderung bezieht sich auf Kommunikationsaufgaben von der Vermittlung einfacher Sachzusammenhänge bis hin zur Überzeugung und Motivation in stark konfliktbelasteten Themenfeldern.

Die kulturelle Art nimmt wiederum Bezug auf Interaktion in eigenen oder fremden Kulturkreisen.

Hier geht es um die finanziellen Auswirkungen der Position auf den Unternehmenserfolg. Abgebildet werden diese Kriterien über die Parameter:

1. Umsatzverantwortung
2. Budgetverantwortung
3. Entscheidungsrahmen

Die Stellenbewertung erfolgt nach Finanzgrößen und im Falle der Budgetverantwortung auch nach der Art des Einflusses auf das Budget. Im Vergleich zur Umsatzverantwortung ist die Budgetverantwortung die deutlich einflussreichere Variable.

Um dies besser zu verstehen, bedienen wir uns folgendem Beispiel:

Der führende Verkäufer bei einem Kraftwerk für drei Milliarden Euro sollte unter anderem Ausdauer haben, den Kunden genau kennen und sich in politischen Rahmenbedingungen auskennen. Aber die wesentlichen Anforderungen unterscheiden sich nicht von denen eines Verkäufers für Schiffbau, einer Mehrzweckhalle oder eines Baggers. In jedem Bereich sollten Beschäftigte in der Verkaufsleitung das Gespür für den richtigen Moment und Verhandlungsgeschick verfügen.

Unterschiede ergeben sich vielmehr aus der Größe des Verkaufsteams, das geführt wird, sowie aus der Frage, wie weit der Verkäufer disziplinarische Verantwortung ausübt. Darüber hinaus kann je nach Größe des Investitionsgutes der Zielumsatz von Jahr zu Jahr stark schwanken. Das Kostenbudget ist demgegenüber sehr viel konstanter. Daher spielt der Anforderungswert aufgrund der Umsatzverantwortung eine geringere Rolle als der, der mit der Budgetverantwortung in Verbindung steht.

Die Entscheidungskompetenz kann im ersten Schritt von den Kriterien Komplexität, Strategie und Budgetverantwortung abgeleitet werden. Je anspruchsvoller die Tätigkeit, desto mehr wird die Stelleninhaberin oder der Stelleninhaber allein entscheiden müssen, da seine Aufgaben von Dritten nicht mehr im Detail nachvollzogen werden können. Fällt dann eine komplexe Aufgabe mit hohem Budget und starkem Einfluss auf das Budget zusammen, ist der Bewertungspunkt für die Entscheidungskompetenz entsprechend hoch anzusetzen.

Als letztes Bewertungskriterium dienen die Anforderungen der Aufgabe an die physische oder psychische Schwere der Arbeit. Dabei unterscheiden wir zwischen:

1. Anforderung an die körperlichen Möglichkeiten
2. Anforderung aufgrund von seelischer Belastung
3. Anforderungen durch negative Umweltbedingungen

Alle Kriterien werden nun gleichzeitig berücksichtigt und ergeben einen gesamten Anforderungswert für eine Stelle. Da mit diesem System jedes Profil – vom Pförtner bis zum Vorstand – einheitlich bewertet werden kann, können auch alle Stellen eines Unternehmens oder sogar eines ganzen Marktes in einem Diagramm dargestellt werden. Im Ergebnis erhalten wir dann eine Grafik, bei der auf der X-Achse der Anforderungswert und auf der Y-Achse das Gehalt zu finden sind.

Für jede Stelleninhaberin und jeden Stelleninhaber kann nun ein Punkt in der Grafik eingetragen und am Ende durch alle Punkte eine Trendkurve erstellt werden. Diese Trendkurve wird durch eine „Regressionsgleichung“ repräsentiert und mit dieser Formel das marktübliche Gehalt errechnet.

Wie verschiedene Trendkurven exemplarisch aussehen können, zeigt folgende Grafik: